Comentarios al Plan Estratégico de la CDEEE

PLAN ESTRATEGICO









Plan estratégico de la empresa CDEEE
Martín Matos Féliz
University of Phoenix


Trabajo de investigación
La siguiente investigación está basada en un plan estratégico sobre la empresa Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE) la cual opera en República Dominicana el mercado eléctrico en su totalidad. En el mismo identificamos la visión, misión y valores de la empresa y tratamos de modificarlos para adaptarlos a un enfoque futurista y apasionante tal y como lo describen Thompson & Strickland, 2004, de tal forma que la organización pueda lograr sus objetivos partiendo de su visión, misión y valores. También tratamos de descubrir cuáles componentes del proceso de gestión estratégica necesitan analizarse a la luz de la nueva estrategia, así como los efectos que tendrán los resultados de la nueva estrategia en el liderazgo y la cultura de la organización y sus cointeresados.
Analizamos las fuerzas y tendencias que inciden en dicha industria, los indicadores económicos y no económicos que impactan e inciden directamente a la misma, así como la posición actual de la empresa en el mercado que compite. También identificamos las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del contexto operativo, a la vez que identificamos cuatro objetivos estratégicos a largo plazo que puedan medirse para determinar el éxito del plan estratégico.
Las cuestiones estratégicas que deben implementar las empresas para solucionar sus inconvenientes y crear valor también son analizadas en nuestro trabajo. Como veremos más adelante, identificamos varias empresas que han implementado una filosofía estratégica similar a la empresa Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE); identificaremos cinco estrategias que utilizaron estas empresas y comentaremos cuáles han sido los resultados de su aplicación. Finalmente comentaremos cómo adoptar esas estrategias para en nuestra organización para dar respuesta a los problemas que identificamos en los trabajos anteriores.
Por último, identificamos cuatro estrategias generales, las cuales consideramos que la CDEEE debe implementar para lograr forjar un cambio interno y externo a fin de lograr una ventaja competitiva que la posicione como una empresa rentable.
a. Organización a la cual aplicaremos el plan estratégico
Nuestro enfoque de estudio está dirigido a una organización dominicana denominada “Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE)” que opera bajo la modalidad de “holding” y que engloba todas las empresas que se dedican a la comercialización de la energía eléctrica en el país.
b. Breve sección de antecedentes de esta organización, incluidos sus productos / servicios y sus clientes
Para visualizar los antecedentes de la empresa que hemos elegido para nuestro análisis y reforzar éste acápite B, nos afianzaremos en la información contenida en el trabajo realizado por mí en fecha 15 de junio de 2008 y que sirvió de base para culminar el trabajo individual titulado “Análisis contextual de una organización” referente a la materia “Fuerzas que Influyen en las Actividades Empresariales”.
La Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE) es una de las más antiguas de este país (República Dominicana). Creada el 16 de enero de 1949, siempre ha sido una empresa estatal descentralizada del gobierno y actualmente funciona bajo el modelo de Holding Estatal, es decir, que agrupa varias empresas afiliadas a su alrededor compuesta de la siguiente manera: una empresa central denominada la Corporativa la cual se encarga de coordinar todas las demás empresas, el administrador general se le llama vicepresidente ejecutivo ya que el presidente ejecutivo de la misma es el presidente de la república acorde con la Ley de Energía. Alrededor de la Corporativa están tres empresas distribuidoras, las mismas son la Empresa Distribuidora de Electricidad del Sur, (EDESUR, S.A.), la cual se encarga de distribuir y comercializar la energía en toda la parte sur del país; EDENORTE, S.A., lo mismo que la Edesur pero en la parte norte del país; EDEESTE, S.A., ésta última es de capital norteamericano pero el Estado, por medio de la CDEEE posee el 50% de las acciones y el 1% de los empleados; la misma gestiona en la zona este del país. También tenemos las empresas EGEGID (Empresa de Generación Hidroeléctrica Dominicana) que se dedica a la generación de energía hidroeléctrica, así como también la ETED (Empresa de Transmisión Eléctrica Dominicana), cuya naturaleza es transmitir la energía a los centros de transformación en todo el país. Y por último la UERS-PRA (Unidad de Electrificación Rural y Suburbana y Plan de Reducción de Apagones), que se dedica a la ejecución de proyectos eléctricos además de los proyectos sociales de la empresa y para la cual estoy laborando actualmente durante los últimos cinco años.
La CDEE tiene un radio de acción que se extiende a todo el estado dominicano y es la única empresa en todo el país que se dedica al negocio de generación, transmisión, distribución, compra y venta de energía eléctrica, es así que la CDEEE es una empresa que funciona bajo el modelo del monopolio puro. Aunque hay que destacar que han surgido pequeñas empresas en la zona norte del país las cuales proporcionan energía 24 horas a sectores turísticos, tal es el caso de las empresas Consorcio Energético Punta Cana – Macao (CEPM) y Compañía de Electricidad de Bayahibe (CEB), que son pequeñas empresas generadoras, distribuidoras y comercializadores de energía.
Acorde con nuestra investigación, los inconvenientes que enfrenta la CDEEE son los siguientes:
1. Elevado nivel de pérdida en el segmento de distribución.
2. Precios de compra de energía elevados para las distribuidoras, muy por encima del promedio de la región.
3. Excesiva dependencia de combustibles derivados del petróleo para la generación de electricidad.
4. Excesiva dependencia de subsidios otorgados por el Estado para la subsistencia del sector.
5. Una cultura extremadamente renuente al pago de energía en amplios sectores de la población, entre muchas otras.
Francisco Antonio Méndez, actual Superintendente de Electricidad, en su artículo titulado “Plan Gubernamental de Rescate del Sector Eléctrico, nos dice que el incremento de la tarifa eléctrica desde el 2002 a la fecha ha sido de sólo un 12%, pese a que el precio de los combustibles se ha triplicado. Lo cierto es que dicha tarifa no ha crecido debido al subsidio directo del gobierno al sector eléctrico, el cual ascendió a US700 millones en el 2007 y para el presente año se cree que puede ascender por encima de los US1, 200 millones.
Méndez también nos explica que la demanda de electricidad del país crece anualmente en un 11% y los niveles de pérdidas de las distribuidoras ascienden a casi un 40%. Según la Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE), la mejoría se puede observar también en el Índice de Recuperación de Efectivo (CRI) donde este se incrementa de 51.3% en 2005 a 51.2% para 2006 hasta 57.8% en 2007, lo que indica un crecimiento de 6.5 puntos porcentuales en la recuperación del total comprado por las empresas distribuidoras.
Aumentar el Índice de Recuperación de Efectivo (Cash Recovery Index por sus siglas en inglés o CRI) de las tres EDEs, es decir reducir las pérdidas técnicas y el robo de energía, así como mejorar la cobranza de las distribuidoras, parecen ser los objetivos principales de las distribuidoras, no obstante y pese a los esfuerzos, la recuperación en los últimos años no ha sido significativa. No obstante, Radhamés Segura, Vicepresidente Ejecutivo declaró que “las pérdidas totales serían de 35.16 por ciento cuando se las computa sin incluir el Programa de Reducción de Apagones (PRA), y de un 42.19 por ciento en el caso que incluya el PRA” (Martínez, 2008); lo que equivale a decir que por cada kilo de energía puesto en línea, sólo se cobra apenas cerca de un 58%, esto ocasionado por pérdidas técnicas y no técnicas, o más bien, son pérdidas ocasionadas por el mal estado de las líneas eléctricas imperante, el hurto de energía y la ineficacia en la gestión comercial.
Las variables macroeconómicas que afectan el desempeño de la CDEEE son: la tasa cambiaria, valor de mercado del petróleo, la inflación o índice de precios al consumidor, entre otras. Otro escollo que enfrenta esta empresa es que cerca del 86% de la energía que se produce es de origen térmico y 14 proveniente de hidroeléctricas, por tanto, casi el total de la energía producida y consumida viene afectada por el valor internacional de los combustibles.
Uno de los grandes problemas de la CDEEE es su déficit financiero por lo que han tenido que reducir las horas de energía a la población; dicha reducción, acorde con Méndez (se estima en un 20%) y persigue la reducción sustancial de la compra de energía y por ende, la disminución considerable de las pérdidas lo cual se traduce en ahorro sustancial de dinero. Una población que recibe diariamente ocho, diez y hasta más horas de apagones (apagones financieros) tiene la percepción de que no recibe energía, por tanto viene la inconformidad general que trae como consecuencia una resistencia al pago de energía y como si todo esto fuera poco, se estima que el costo de la energía es uno de los más caro en todo el mundo; esto se puede apreciar cuando datos estadísticos arrojan que una familia pobre tiene que pagar por concepto de energía entre 25% y 36% de sus ingresos mensuales. Una energía extremadamente costosa, acompañada de una tanda de apagones de ocho horas o más provoca una reacción en los usuarios que se traduce en una resistencia al pago, además del hurto de energía (fraude).
c. Investigación y mejora de la visión y la misión de la organización
La visión, misión y valores de la CDEEE, están redactados de la siguiente manera:
Visión:
Empresa líder en el sector eléctrico, modelo de eficiencia y de calidad en el servicio, de cara a la rentabilidad y al desarrollo sostenible, consciente de su responsabilidad social y en armonía con el medio ambiente.
Misión:
Proveer a la nación de un sistema eléctrico que garantice la producción, la transmisión, la distribución y la comercialización de energía eléctrica en cantidad y calidad adecuadas, a precio razonable, y, en armonía con el medio ambiente.
Valores
Como Institución, estos son los valores generales que exhibe la CDEEE:
Rentabilidad.
Calidad.
Sostenibilidad.
Recursos Humanos.
Responsabilidad social.
Armonía con el Medio Ambiente.
Competitividad.
Nuestra observación a la visión de esta compañía es que si bien define que desea ser líder en el negocio y ser un modelo de eficiencia y calidad, la misma no se visualiza en el futuro y tampoco está redactada de manera apasionante. Thompson & Strickland 2004 nos especifican que la visión estratégica se debe comunicar en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la organización. “Una visión estratégica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y mercado de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía…” (Thompson & Strickland 2004, pág. 6). Por otro lado, la CDEEE ha sido un monopolio puro desde su inicio en 1949, por tanto ha sido, es y se visualiza que seguirá siendo el líder de la industria por mucho tiempo; además, sabemos que la concepción de una visión está fundamentada en la misión de la empresa; Thompson & Strickland 2004 nos especifican que es un error centrar la misión en la rentabilidad, por tanto, considero que el término rentabilidad es más bien un objetivo y no debe enfocarse como la visión de la empresa.
Considero se debe identificar una visión con un enfoque que tienda hacia la excelencia y una misión que tienda hacia el servicio; en cuanto a los valores, los mismos deben ser concebidos de tal forma que estén orientados hacia la integridad, al cambio, al servicio al cliente, al liderazgo, trabajo en equipo y a la comunidad. A continuación definiremos una misión y visión que consideramos son los más adecuados y que son una integración de la misión y visión de la empresa EDESUR, S. A. y los de la CDEEE.
Una visión que se adapte a esta compañía podría ser la siguiente:
“Convertirnos en la empresa de distribución de energía eléctrica reconocida por su excelencia en la provisión de servicios orientados a satisfacer las necesidades de la población y respetando el medio ambiente”.
Nuestra misión la definiremos de la siguiente manera:
“Generar, transmitir, distribuir y comercializar energía eléctrica de manera confiable, segura y con alta calidad mediante la utilización de modernas tecnologías, asegurando la satisfacción plena de nuestros clientes”.
d. ¿De qué manera la visión, la misión y los valores ayudan a que la organización alcance su objetivo final deseado?
Como se puede observar, la integración de visión y misión que acabamos de definir así como nuestra recomendación de orientar los valores hacia la integridad, al cambio, al servicio al cliente, al liderazgo, trabajo en equipo y a la comunidad, define un tipo de negocio orientado a brindar excelencia en el servicio y que satisfagan las necesidades de los clientes. “La definición de un negocio en término de qué se debe satisfacer, a quién y cómo producirla identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes” (Thompson & Strickland 2004, pág. 36). Por otro lado, siendo la CDEEE una empresa monopólica, que no tiene competencia en el mercado, no tendrá que poner énfasis en objetivos estratégicos competitivos, más bien deberá orientar sus objetivos en asegurar la calidad de la energía servida y la satisfacción de los clientes. Estos dos últimos conceptos (calidad y satisfacción) que se visualizan tanto en la visión como en la misión, conjuntamente con la utilización de la tecnología, ayudará a la organización a alcanzar su objetivo final deseado.
e. ¿Qué componentes del proceso de gestión estratégica necesitan analizarse a la luz de la nueva estrategia?
Es obvio que esta empresa necesita desarrollar una visión estratégica que indique hacia dónde se debe dirigir la organización, establecer en la misma una dirección a muy largo plazo, visualizar en el futuro la clase de empresa que desea ser y definir las acciones para lograrlo. También deberá convertir la visión estratégica en resultados mensurables y para ello deberá definir las estrategias adecuadas que le indiquen cómo alcanzar los resultados deseados.
En nuestro trabajo de “Análisis contextual de una organización” de fecha 15 de junio de 2008, definimos algunos retos y oportunidades para la CDEEE, por lo que para el presente trabajo lo planteamos en el contexto operativo.
Algunos de los retos principales de la empresa serán:
1. Mejorar el índice de cobro hasta llegar por lo menos al equilibrio de supervivencia (85% del CRI, acorde con el FMI).
2. Mejorar el sistema eléctrico a nivel nacional a fin de disminuir las pérdidas operativas.
3. Ofertar la energía que demanda la población.
4. Reducir la generación dependiente de combustibles derivados del petróleo.
5. Expandir el sistema de transmisión y la capacidad de generación.
Las oportunidades, considero son las siguientes:
1. Incremento de los cobros mediante una política de acercamiento y de puertas abiertas a los clientes, a la vez que desarrolle planes de educación a la población sobre el consuno y pago de la energía.
2. Reducir la tarifa eléctrica mediante la renegociación de los contratos de compra de energía de las distribuidoras con las generadoras termoeléctricas; fomentar planes de construcción de hidroeléctricas y focalización del subsidio a las familias más pobres (no generalizado como en la actualidad).
3. Poner en práctica la Ley de Energía en cuanto al hurto de la misma.
f. ¿Qué efecto tendrán los resultados de la nueva estrategia en el liderazgo y la cultura de la organización? ¿Cómo afectarán los resultados a los cointeresados?
De poner en práctica todo lo anterior visto y analizado se espera que la organización experimente nuevas formas de actuar y adecuaciones proactivas que ayuden a sus funcionarios y empleados a afrontar los cambios, lo que significa tener que asumir sacrificios y esfuerzos, variar su estatus quo y asumir riesgos; frente a las fuerzas cambiantes y lo difícil del entorno, se deberá formular estrategias, principios, compromiso y otros elementos necesarios que se deben poseer para prevenir y prepararse para el futuro. De esta forma se espera que el liderazgo y la cultura de la organización se fortalezcan con el correspondiente beneficio de tener una empresa más sólida, rentable para el estado dominicano, mejor calidad de vida para los funcionarios, empleados y accionistas, así como un mejor desarrollo social derivado del progreso que representa ofrecer el servicio de energía eléctrica con calidad y cantidad a los clientes.
g. Análisis contextual de las fuerzas y tendencias que afectan a la empresa CDEEE
En la semana dos completamos un trabajo referente a las referencias de fuerzas y tendencias. En la misma identificamos dos de ellas que consideramos no controlables del macro entorno y por tanto afectan significativamente el desempeño socio económico de nuestra empresa seleccionada. Kotler (2000) nos indica que las empresas y sus proveedores, intermediarios de marketing, clientes y competidores operan en un microentorno de fuerzas y tendencias que moldean oportunidades y presentan riesgos. “Estas fuerzas representan “factores no controlables” que la empresa debe vigilar y a los que debe responder” (Kotler, 2000, pág. 76). Estas fuerzas identificadas fueron las siguientes:
1. Tendencia del “precio del petróleo”
2. Tendencia de “ingreso de los clientes”
Esta primera tendencia (precio del petróleo) es importante para nuestro análisis ya que cerca del 85% de la electricidad que genera la CDEEE es de generación termoeléctrica, por lo que la misma está obligada a comprar derivados del petróleo, específicamente el fuel oil No. 6 y gas, por tanto, un aumento en este renglón viene a afectar significativamente el desenvolvimiento de la empresa. Durante el mes de julio del 2008 observamos que cuando el precio del crudo alcanzó los 144,22 dólares por barril, el país vivió una crisis eléctrica durante los meses de agosto y septiembre que originó apagones financieros por encima de 12 horas y una deuda acumulada por parte de nuestra empresa con los generadores cercana a los 400 millones de dólares en sólo dos meses. La real importancia del componente combustible radica en el peso significativo que éste tiene en el precio de la tarifa ya que producir un kilovatio hora tiene un costo para la CDEEE de unos 0.22 centavos de dólares (en promedio), y es vendido a la ciudadanía a un precio que oscila entre 0.09 y 0.15 centavos dependiendo si son estos clientes normales, comerciales o industriales; cabe destacar que la diferencia del precio de venta respecto al precio de producción es cubierto por el gobierno dominicano bajo la modalidad de subsidio, lo que significa que mientras más barato sea el componente combustible, menor es el subsidio que paga el gobierno y mejor será el desenvolvimiento económico de la empresa. En tal sentido, consideramos que la CDEEE deberá migrar su capacidad de generación eléctrica a energía renovable y más económica como son la generación hidroeléctrica, plantas de carbón mineral y gas natural, las cuales tienen la capacidad de producir un kilovatio hora de energía a un costo cercano a los 0.02 centavos de dólar.
Nuestra segunda tendencia tiene que ver con el “ingreso de los clientes”. Kotler nos enseña que las empresas de éxito saben que los mercados requieren poder de compra, además de personas y que el poder de compra en una economía depende de los ingresos actuales, los precios, los ahorros, la deuda y la disponibilidad de crédito, por tanto, “los mercadólogos deben prestar mucha atención en las principales tendencias en cuanto al ingreso y los patrones de gasto de los consumidores” (Kotler, 2000, Pág. 78). Es bueno saber que la República Dominicana (país donde se encuentra ubicada nuestra empresa de análisis), el salario mínimo fijado por el gobierno es de RD$5,000.00 pesos, lo que equivale a unos 142 dólares mensuales. Datos del Banco Central de la República Dominicana nos indican que la tasa de desempleo en abril de 2007 era de un 15.6% (la oposición y otros analistas consideran que el desempleo está por encima del 17% en la actualidad) y que el nivel de pobreza (moderada y extrema) es de un 36%. La economía dominicana descansa en cuatro pilares: agricultura, minería, turismo y zonas francas industriales, siendo el turismo el renglón actual de mayor prominencia en la economía. Otro elemento importante de la economía dominicana son las remesas, el cual constituye la segunda fuente de entrada de divisas en el país, representando para el 2007 unos US$ 3,032 MM, lo que equivale un 7.11% del Ingreso Nacional. Se estima que más del 80% de los dominicanos vive en situación cercana a la pobreza. En la actualidad, el costo de la energía representa para los ciudadanos dominicano una carga del 25 a 30% del gasto promedio respecto al salario de los clientes, por tanto, no es de sorprender que más de la mitad de la población dominicana se resista al pago de la energía que consume y otra gran cantidad de clientes no determinados no escatiman esfuerzos para tratar de hacer fraudes a los instrumentos de medidas que instala la empresa para medir la energía. Por tanto, el bajo ingreso y el elevado costo de la energía son sin dudas, fuerzas que deben ser considerada por la empresa y el estado dominicano. Por todo lo anterior, consideramos que dirigir una estrategia a mejorar los ingresos de los clientes es inconcebible desde el punto de vista de la empresa, por tanto, la estrategia a visualizar deberá estar en el orden de reducir el costo de la energía de tal forma que los ingresos de los clientes sean suficientes como para que pagar la energía que consuman no represente una carga significativa; también consideramos que se debe adoptar un tipo de medida tendente a lograr un cambio significativo en variar la cultura de no pago hacia una cultura de pago con reinversión social y al mejoramiento del entorno social con la participación integral de la empresa y la comunidad.
h. El uso de un pronóstico macroeconómico de los indicadores económicos que tendrán un impacto en el futuro en su empresa elegida
Considero que los indicadores económicos que tendrán un impacto futuro en nuestra empresa son “la tasa cambiaria”, “el precio del petróleo” y “la inflación”. Estos indicadores deberán considerarse como parte de la planeación estratégica, por lo que a continuación haremos un pronóstico de cada uno de ellos:
Tasa cambiaria:
No sólo las operaciones de compras y ventas de energía son comercializadas en dólares, también las compras de materiales eléctricos, los proyectos son ejecutados también en US, la compra de combustibles para las diversas plantas, etc., para mantener el volumen de operaciones nuestra empresa debe comprar los dólares necesarios en la banca dominicana a fin de poder cumplir con todas sus obligaciones, por tanto, una subida en el precio del dólar, será una acción que afectará el balance de la CDEEE. La tasa actual del dólar ronda los 35.75 pesos por cada dólar; si bien la tasa ha mantenido su estabilidad en los últimos dos años, lo cierto es que en el pasado la tasa creció desordenadamente alcanzando precios muy por encima del 50 por 1 durante el año 2004, cuando el país vivió momentos de incertidumbre económica. Teniendo la mente positiva y confiando en las autoridades monetarias gubernamentales actuales, podemos inferir que la tasa del dólar tendrá un crecimiento modesto acumulado en los próximos 5 años de apenas un 12% con el cual podemos pronosticar una tasa ponderada en apenas un 40 por 1 al final del quinto año.
Precio del petróleo:
Pronosticar a futuro el precio del petróleo considero no debería ser la opción estratégica, más bien la estrategia de nuestra empresa deberá estar cimentada en agregar mayor generación con plantas no dependientes del petróleo buscando alternativas de energía renovable. Con todo esto, visualizamos que en los próximos cinco años todavía estaremos dependiendo de éste tipo de combustible para poder generar gran parte de nuestra energía, por tanto, estimamos que el precio por barril de petróleo rondará los 90 US al final de nuestro periodo considerado (cinco años), precio este que consideramos será el precio equilibrado acorde con los pronósticos de Petrocaribe, entidad venezolana que suple a nuestro país de este importante combustible a precio razonable y a crédito de largo plazo.
Inflación:
Dentro de los planes de la CDEEE están la compra y adquisición de materiales destinados a realizar las mejoras y construcción de nuevas redes de transmisión y distribución, también deberá adquirir cientos de miles de medidores cada año con los cuales pretende reducir las pérdidas técnicas y comerciales, por tanto de no hacerlo, las pérdidas se incrementarán. Como todos sabemos, los presupuestos de compra de materiales y equipos se verán afectados siempre por la inflación. Acorde con el Banco Central de la República Dominicana, “la inflación del año 2008 fue de 4.52%, la más baja de los últimos siete años y casi la mitad de la registrada en 2007, cuando fue de 8.88 por ciento” (Redacción DH). Pronosticar la tasa inflacionaria es una tarea complicada, máxime en nuestro país donde en el pasado reciente la misma ha alcanzado hasta un 42.66% (en el año 2003). No obstante y observando que la inflación acumulada en los últimos cuatro años alcanzó el 25.76%, nos atrevemos a pronosticar que la tasa acumulada dentro de cinco años rondará el 35%, aún previendo el periodo de inestabilidad que vive el país a causa de la crisis económica global.
i. El análisis de los factores no económicos en el contexto socioeconómico:
Social y cultural:
Siendo la CDEEE un monopolio en la industria energética dominicana, ésta viene a jugar un rol importantísimo dentro de la sociedad dominicana. Se estima que la energía eléctrica es sinónimo de desarrollo del pueblo dominicano, por tanto, la CDEEE viene desarrollando planes de expansión a través de la Unidad de Electrificación Rural y Sub-urbana (UERS) como forma de llevar energía (progreso) hacia las comunidades más distantes. No obstante, existe la constante quejas de toda la sociedad dominicana respecto a la carencia de energía (apagones financieros), lo que provoca atraso en el desarrollo del pueblo dominicano. Por otro lado, esta carencia de energía agravada por una tarifa considerada excesiva ha devenido en crear una cultura extremadamente renuente al pago de energía en amplios sectores de la población.
Político:
Siendo la CDEEE una empresa que opera bajo la modalidad de holding estatal, la misma no escapa a la realidad de la política dominicana. Se cree que los inconvenientes que viene enfrentando esta empresa están plagados por antecedentes históricos políticos que no son resueltos a medida que se cambia de gobierno. Por ejemplo, recientemente vimos cómo la Suprema Corte de Justicia descargó al Ing. César Sánchez, ex-administrador de la CDEEE en el pasado gobierno, al cual se le imputaba haber manipulado de mal manera más de dos mil millones de dólares. La sociedad dominicana visualizaba dicho proceso judicial como un juicio político. También se cree que dicha empresa es una cuna para hacer ricos y poderosos a políticos y personeros del gobierno, de hecho, muchos funcionarios ligados a la CDEEE han dado el gran salto de convertirse en legisladores avalado en el poder político que representa esta empresa para muchos.
Tecnológico:
A pesar de ser una empresa estatal, la CDEEE se preocupa por implementar adelantos y procesos tecnológicos que experimentan las más grandes empresas eléctricas. Uno de los procesos utilizados por la CDEEE y que supone un gran adelanto es la utilización del sistema SCADA, la cual se utiliza para controlar la distribución de energía en las subestaciones de todo el país; este sistema permite controlar el flujo de energía en los circuitos por medio de una programación computarizada que permite la entrada y salida de circuitos sin la intervención del ser humano. El sistema comercial está regido por el software OPEN SGC (de Soluciona, Unión Fenosa, una de la más importante empresa eléctrica de España), la cual es una herramienta poderosísima que permite controlar en línea todo el proceso de facturación y cobro por medio del canal tradicional y el informático; también permite controlar el consumo de los usuarios por medios telemáticos controlando así el flujo de consumo de los clientes más importantes del sistema. Algunas dependencias de la CDEEE emplean el sistema SAP para controlar todas las operaciones de la empresa, desde el recurso humano, hasta la parte financiera, entre otras herramientas tecnológicas, que controlan por ejemplo las averías del sistema nacional interconectado. También la CDEEE utiliza la Internet como medio de comunicación con el usuario, forma de pago y control de averías.
Demográfico:
La CDEEE es una empresa que representa un “monopolio puro”, por tanto, la misma opera en prácticamente todo el país. Para controlar los clientes y la distribución de energía, la CDEEE posee tres empresas del holding, ellas son: EDESUR, S. A. que controla todos los clientes desde la avenida Máximo Gómez de Santo Domingo (capital del país) cubriendo todo el sur y suroeste del país; EDENORTE, S.A. que controla toda la parte norte y nordeste del país y EDESTE, S.A. que controla todos los clientes desde la avenida Máximo Gómez y cubriendo toda la parte este. Cada una de estas empresas posee clientes regulares, comerciales e industriales. Se estima que el 63% de los clientes de EDESUR son rurales, mientras que un 32% son urbanos y cerca de un 5% son clientes industriales (tanto urbano como rural). La proporción es parecida para las otras dos empresas. Sólo en la parte norte del país, exclusivamente en los hoteles turístico de la bahía de Bávaro Beach, existen pequeñas empresas generadoras de electricidad que venden energía a consorcios turísticos privados que requieren energía continua, cosa esta que no puede proveer la CDEEE por sus dificultades técnicas y económicas: energía 24/7.
j. La terminación de un análisis competitivo de la posición de su organización desde una perspectiva microeconómica
Para ilustrar mejor el análisis competitivo de la empresa y reforzar éste acápite j, nos afianzaremos en la información contenida en el trabajo realizado por mí en fecha 26 de agosto de 2008 y que sirvió de base para culminar el trabajo individual titulado “Análisis de riesgo” referente a la materia “Maximización del capital de los accionistas, MBA/S541”:
Las Empresas Distribuidoras de Electricidad del Sur, Norte y Este son las tres empresas comerciales regionales que posee el Estado Dominicano y administrada por la CDEEE. La misma estableció su presupuesto para el año 2008 respecto a la compra y venta de energía. Dicho plan presupuestal definía una compra de energía ascendente a 10,312.38 GWh con un costo total de 1,318.43 millones de dólares; asimismo la empresa definió sus niveles de pérdidas técnicas y comerciales en GWh en un 28% por lo que acorde con su plan pretendía facturar 7,424.91 GWh, a un precio de 345,193 US, lo que significaría que lograrían facturar unos 2,563 millones de US. El plan preveía cobrar sólo el 94% de lo facturado, por tanto, lograrían cobrar alrededor de 2,409.22 millones de dólares obteniendo así unas ganancias brutas estimadas cercana a los 1,090.79 millones de US. Los cuadros siguientes ilustran de mejor manera los datos acá expresados:
Cuadro No. 1
2008 Compra Energía 2008 (GWh) Precio 2007 (Millones US)
Ene 781.72 96.75
Feb 776.82 85.61
Mar 843.77 106.03
Abr 840.10 104.87
May 957.55 112.65
Jun 872.12 112.65
Jul 870.34 103.85
Ago 914.15 118.89
Sep 851.27 114.95
Oct 896.88 122.60
Nov 848.62 119.34
Dic 889.05 129.49
Totales 10,312.38 1,318.43

Cuadro No. 2
AÑO
COMPRA ENERGIA VENTA ENERGIA COBRO ENERGIA Ganancias Brutas
(GWh) (US/RD$) (GWh) US (GWh) US US
2008 10,312.38 1,318.43/44,826.6 7,424.91 2,563 6,979.42 2,409.22 1,090.79
Fuente: Banco Central de la República Dominicana
Nuestro análisis anterior asumía que el precio medio en centavos de dólar por cada kilovatio sería de unos 12.9; la realidad actual (hasta agosto del 2008) y promediando los siguientes meses del año sitúan el precio del kilovatio cercano a los 20 centavos. Además, las pérdidas técnicas y comerciales de las distribuidoras se estiman que cerrarán al final del 2008 cercano al 40%, y como si todo esto fuera poco, de la energía que se ha podido facturar sólo se está cobrando a duras penas el 89%. Con todo lo anterior, la Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE) estima que sus ganancias proyectadas se reducirán en más de 500 millones de dólares, además debido a la alta inflación, el aumento de la tasa del dólar, el costo exorbitante de los derivados del petróleo, elevados precios de las maquinarias y equipos, entre otros factores, encarecerán el costo de operación de la misma; en tal sentido, estiman un déficit financiero cercano a los 573.29 millones de US. Según se puede observar, acorde con lo expuesto, cabe destacar que nuestra empresa (CDEEE) no previó los riesgos inherentes a la elaboración de un presupuesto de capital de este tipo, por tanto, la situación que vive la empresa en el mercado eléctrico dominicano, a pesar de ser un monopolio, no es la más halagüeña que digamos.
k. La identificación de las fortalezas y debilidades del contexto operativo que puedan potenciarse para aprovechar las oportunidades emergentes o minimizar las amenazas.
Para fines de ilustrar mejor la identificación de las fortalezas, debilidades, las amenazas y oportunidades en el contexto operativo, veamos a continuación un cuadro de análisis FODA, donde identificamos también algunas estrategias para aprovechar las fortalezas y oportunidades:




ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA “CDEEE”


Interna





Externa
FORTALEZAS

1) Empresa única en el mercado
2) Ley energía (125-01), marco regulatorio
3) Excelente personal técnico
4) Uso de tecnología de punta DEBILIDADES

1) Falta de liquidez por deficiencia en el cobro
2) Deficiencia en el suministro
3) Carencia de redes y alumbrado público
4) Carencia de programas de
concientización ciudadana
5) Pérdidas técnicas y no técnicas
OPORTUNIDADES

1) Incrementar cartera de clientes
2) Aumentar los cobros
3) Eficientizar el servicio eléctrico
4)Remodelación del tendido eléctrico
5) Sistematizar el servicio - Crear un departamento responsable de trabajar con el aumento de la cartera de clientes
- Instalar oficinas satélites en los municipios lejanos
- Remodelar el tendido eléctrico en zonas urbanas. - Focalizar el programa PRA- Gobierno
- Elaborar programa de
concientización tendente al pago de la energía.
AMENAZAS

1) Incremento en los combustibles, IPC,
TASA, etc.
2) No aplicación de la ley de electricidad
3) Fraude eléctrico
4) Generación privada de energía
- Incentivar la generación de energía alternativa
- Automatizar el suministro eléctrico
- Modificar la ley eléctrica y velar por su fiel cumplimiento - Retomar el PAF (Plan acción contra el fraude)
- Implementar tarifas más
económicas a grandes clientes
- Aplicar reingeniería al personal técnico-comercial para reducir
costos

l. La creación de tres a cuatro objetivos estratégicos a largo plazo que puedan medirse para determinar el éxito del plan estratégico
A mi modo de ver las cosas en nuestra empresa, la misma deberá orientar acciones tendentes a mejorar el sistema eléctrico de tal forma que se reduzca al mínimo las pérdidas operativas; también deberá poner en práctica un plan de recuperación de efectivo mediante un acercamiento con los clientes que permita educarles en cuanto al consumo y pago de la energía; la CDEEE deberá encontrar la forma de reducir la tarifa eléctrica de tal forma que la misma esté al alcance del bolsillo de los dominicanos y así eliminar la tendencia o fuerza a la barrera del ingreso de los clientes y usuarios; por último, se deberá buscar la forma de poder aplicar la Ley General de Energía 186-07 que modifica la Ley 125-01, como forma de evitar y controlar el hurto de la energía. Por todo lo anterior, considero que los objetivos que nuestra empresa debe plantearse son los siguientes:
1. Mejorar el sistema eléctrico a nivel nacional a fin de disminuir las pérdidas operativas.
2. Incremento de los cobros mediante una política de acercamiento y de puertas abiertas a los clientes, a la vez que desarrolle planes de educación a la población sobre el consuno y pago de la energía.
3. Reducir la tarifa eléctrica mediante la renegociación de los contratos de compra de energía de las distribuidoras con las generadoras termoeléctricas; fomentar planes de construcción de hidroeléctricas y focalización del subsidio a las familias más pobres (no generalizado como en la actualidad).
4. Poner en práctica la Ley de Energía (125-01) en cuanto al hurto de la misma.
m. Identificar a varias empresas que hayan mostrado una filosofía estratégica sobre problemas que sean similares a los que enfrenta su organización
En el pasado, la empresa BMW enfrentó graves problemas económicos que amenazaron con hacerla desaparecer. Se descubrió que, a pesar de la crisis que el mercado acababa de sufrir, existía un potencial de desarrollo en términos tanto cuantitativos como cualitativos debido, fundamentalmente, a que se encontraban ante un mercado aún no maduro. Se optó, por tanto, por una estrategia de crecimiento en volumen, como base del crecimiento del resto de los productos y servicios ofrecidos por el grupo BMW. Como consecuencia de la caída de las ventas, la base de clientes de BMW, aunque fiel, no era lo suficientemente amplia para afrontar un crecimiento importante. Por el contrario, el comportamiento de los consumidores (largos ciclos de posesión, bajo número de coches por hogar, etc.) y la aparición de nuevos competidores determinaron que la única estrategia viable era la conquista de nuevos clientes.
Por otro lado tenemos la Empresa Eléctrica Cubana, la cual atraviesa problemas quizás más graves que la empresa nuestra, sin embargo, esta empresa cubana ha logrado subsistir debido a su estrategia de acercamiento al cliente, la cual consiste en asignar un personal dependiente del departamento socioeconómico a los cuales se les asigna un supervisor por cada 400 consumidores. Los supervisores se encargan de realizar todas las actividades socioeconómicas, desde elaborar charlas para los polígonos de familias que tienen a su cargo, hasta cobrar la energía casa por casa. El resultado ha sido que esta empresa ha disminuido sus pérdidas en menos de 20% y ha incrementado el cobro por encima del 95%.
Otra empresa similar es la Empresa Eléctrica de Brasil, la cual acusaba una gran pérdida a finales del 2005. Las favelas en Brasil se caracterizan por una gran cantidad de usuarios que viven aglutinados y que consumían energía que casi nunca pagaban; se estima que más del 50% de los consumidores pertenecían a estas favelas, de ahí sus grandes pérdidas. Las estrategias implementadas por esta empresa fueron las siguientes: a) construcción de redes blindadas, que consiste en instalar el secundario por encima del primario, lo que reduce en más de 90% las posibilidades de hurtar la energía; b) utilización de cable triples en las instalaciones de los clientes, éste cable se bloquea si se intenta cortar para hurtar la energía; c) instalación de medidores eléctricos a todos los consumidores y medidores telecontrolados a los clientes comerciales de consideración; d) creación de un departamento de agentes comunitarios para instruir, asesorar e incentivar a los usuarios a pagar la energía; e) mejorar la eficiencia por medio de cambiar la iluminación y equipos eléctricos defectuosos; entre otras.
n. Presentar las generalidades de los problemas identificando un total de cinco estrategias diferentes utilizadas
En el caso de la BMW, podemos observar que utilizaron una estrategia de “conquista de nuevos clientes” como forma de aumentar sus ventas; con respecto a la empresa eléctrica de Cuba, la estrategia de “acercamiento al cliente” le permitió estrechar las relaciones con sus clientes de tal forma que establecieron una forma de negociación ganar-ganar. Podemos observar que en el caso de la Empresa Eléctrica de Brasil las mayorías de sus estrategias estaban dirigidas a mejorar la calidad de vida de sus clientes y evitar el hurto de energía, por ejemplo, la implementación de la estrategia de las “redes blindadas” representa una estrategia de doble cometido: mejorar las redes a los clientes brindándole una mejor calidad y eficiencia y evitar el hurto de la energía; la estrategia de “instalación de medidores” también viene a mejorar las instalaciones de sus clientes al tiempo que evita la pérdida y hurto de la energía; finalmente, la estrategia del personal que funciona como “agentes comunitarios” viene a crear un acercamiento entre la empresa-cliente que ha sido vital para la recuperación de dicha empresa. Como podemos observar en la literatura de los casos anteriores, tal parece que el denominador común para la solución a los problemas ha sido plantear soluciones que tienen que ver con “el cliente”.
ñ) Comentar los resultados
Como podemos observar en la literatura de los casos anteriores, tal parece que el denominador común para la solución a los problemas ha sido plantear soluciones que tienen que ver con “el cliente”. Ya sea que el interés sea incrementar las ventas, crear sentimiento de fidelización, mejorar el servicio o la eficiencia, es notorio que el cliente es la clave. En cuanto a BMW, todos sabemos que es una de las empresas automovilística con mayor desempeño en la actualidad; Ignacio Fernández-Simal y Fernández nos habla de “un extraordinario crecimiento del volumen y el mantenimiento del carácter exclusivo de la marca al mismo tiempo”. Los resultados logrados por la Empresa Eléctrica de Cuba han sido sorprendentes ya que les ha permito seguir subsistiendo en niveles considerados óptimos para empresas de este tipo. La Empresa Eléctrica de Brasil es hoy día un modelo a seguir, se estima que esta empresa es una de la más rentable de su tipo.
o) Comentar cómo adoptaría dichas estrategias para su organización para dar respuesta a los problemas que identificó
Las estrategias antes vistas y utilizadas por las diferentes empresas, son válidas y se puede adaptar a la empresa objeto de estudio: Corporación Dominicana de Electricidad (CDEEE). Considero que la estrategia de “conquista de nuevos clientes” utilizada por la BMW y la estrategia de “acercamiento al cliente” utilizada por la Empresa Eléctrica de Cuba, ambas son necesarias para resolver parte de los problemas que afectan a nuestra empresa; por ejemplo, nuestra empresa tiene colgado a sus redes eléctricas miles de usuarios que no son clientes y por tanto no pagan energía. Una forma de incrementar los ingresos es incrementando la plantilla de clientes y aplicar una política de acercamiento con los clientes.
Otra forma de reducir las pérdidas en nuestra empresa es evitando el hurto de la energía aplicando la estrategia utilizada por la Empresa Eléctrica de Brasil que consistió en “construir redes blindadas”, debemos recordar que las pérdidas en la CDEEE están por encima del 40%.
La CDEEE también puede avocarse a “mejorar la eficiencia por medio de cambiar la iluminación y equipos eléctricos defectuosos”; esta estrategia utilizada en Brasil podríamos aplicarla a la nuestra consiguiendo con la misma dos objetivos: el primero es que la empresa cumple con la labor social que debe dirigir a sus clientes en las diferentes comunidades y el segundo es mejorar la eficiencia y calidad de vida de sus clientes al tiempo que con esta medida ayuda a disminuir sus pérdidas técnicas.
p. Decisiones del plan estratégico final
Es nuestra consideración que la CDEEE debe propiciar un cambio interno y externo a fin de lograr una ventaja competitiva que la posicione como una empresa rentable. En tal sentido, nuestras decisiones están basadas en que la CDEEE deberá implementar las siguientes estrategias:
Capacitación del personal:
Dotar al personal de la CDEEE de las capacidades y competencias necesarias para el buen desarrollo de sus labores, le ayudará a la misma a ejecutar de forma efectiva las labores que sean asignadas. Thompson & Strickland (2004) nos enseñan que la estructura adecuada para que la organización promueva la ejecución exitosa de la estrategia es aquella que promueve la capacitación de sus empleados y aprovecha la experiencia de los mismos. La ejecución hábil de la estrategia depende en gran medida del personal competente, capacidades competitivas superiores al promedio y organización interna eficaz. Por tanto, la creación de una organización capaz será siempre la principal prioridad en la ejecución de la estrategia. Dotar de personal a la organización, crear competencias centrales y capacidades competitivas y estructurar la organización y el esfuerzo de trabajo son las tareas de una organización capaz.
Reducir la tarifa eléctrica:
Para lograr reducir la tarifa eléctrica la CDEEE debe implementar tres planes de acción: a) lograr una renegociación de los contratos actuales con los generadores, de tal forma que puedan abaratar el costo de la energía actual el cual ronda los 0.22 centavos; b) fomentar planes de construcción de plantas generadoras hidroeléctricas, plantas a carbón y gas natural y c) eliminar el subsidio focalizado en sentido general y sólo subsidiar a las familias cuyo consumo no pase de 200 KWh/mes.
Disminuir las pérdidas operativas:
Existen tres formas por la cual la CDEEE puede lograr disminuir significativamente sus pérdidas operativas: la primera forma es mejorando el sistema de distribución de energía con el cambio de redes convencionales por redes del tipo triplex con red blindada e instalación de nuevos transformadores; la segunda forma es mediante la instalación de medidores monofásicos a todos los usuarios del servicio; la tercera es llevar a cabo un plan masivo de contratación de usuarios.
Incremento de la cobranza:
Para que CDEEE logre incrementar significativamente la cobranza de tal forma que pueda lograr el equilibrio económico, deberá implementar varias acciones tendentes a un acercamiento con sus clientes. Estas acciones son las siguientes:
1. Implementar una política de acercamiento y de puertas abiertas a los clientes por medio de la creación de un departamento socioeconómico.
2. Desarrollar planes de educación a la población sobre el consuno y pago de la energía.
3. Crear un cuerpo de gestores de clientes que estén divididos por polígonos de más o menos cuatrocientos clientes, cuya tarea estará centrada en la lectura, facturación, envío de recibos, atención de las reclamaciones y cobros.
4. Poner en práctica la Ley de Energía (125-01) en cuanto al hurto de la misma.
Conclusiones
Se observa que la empresa “Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE)” posee una declaración de visión, misión y valores que no están acorde con los nuevos requerimientos definidos por Thompson & Strickland 2004 y otros autores ya que las mismas no tienen una clara concepción del futuro de la organización ni una definición apasionante que pueda ser asumida por ejecutivos y empleados. Por tanto, deberá desarrollar una visión estratégica que indique hacia dónde se debe dirigir la organización, establecer una dirección a muy largo plazo, visualizar en el futuro la clase de empresa que desea ser y definir las acciones para lograrlo.
Se observa que dos de las fuerzas o tendencias que afectan significativamente las operaciones de la empresa CDEEE son: tendencia del precio del petróleo y los ingresos de los clientes, pues acorde con Kotler, estas fuerzas representan “factores no controlables” que la empresa debe vigilar y a los que debe responder. Algunas de las variables macroeconómicas que afectan la industria del sector eléctrico son la inflación, el índice de precios al consumidor dominicano o IPC, la tasa cambiaria (o tasa de cambio del dólar), el precio internacional del petróleo, entre otras que afectan directamente el concepto “tarifa”.
Se puede notar que el mercado eléctrico dominicano enfrenta una profunda crisis económica, reflejándose la misma en los denominados apagones financieros, los cuales irritan a la población y los induce a resistirse al pago de la energía y hurtarla en ocasiones.
Finalmente, consideramos que el éxito de la empresa estará centrado en capacitar a su personal, reducir la tarifa eléctrica, disminuir las pérdidas operativas e incrementar sus cobranzas por medio de una política de acercamiento al cliente.


















Citas bibliográficas
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empleo”. Consultado el 20 de noviembre de 2008 en: http://www.bancentral.gov.do/noticias/avisos/bc2007-07-23.pdf.
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